AİLE ŞİRKETLERİ TÜRKİYE MİLLİ GELİRİNİN YÜZDE 90’INI TEMSİL EDİYOR
Antalya Sanayici ve İş İnsanları Derneği’nin (ANSİAD) 7. Olağan Toplantısı’nda ‘Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Deneyimleri’ konuşuldu. Önceki dönem TAİDER Yönetim Kurulu Başkanı Tekin Urhan, toplantıda yaptığı konuşmada, “AB raporlarına göre dünyada var olan şirketlerin yüzde 50’si, Amerika’daki şirketlerin yüzde 90’ı, dünyadaki en büyük ve başarılı şirketlerin yüzde 40’ı aile şirketidir. Aile şirketlerinin ortalama ömrü 25-30 yıldır. Türkiye’de aile şirketlerinin ortalama ömrünün ise 25 yıl olduğu belirtilmektedir. Aile şirketleri Türkiye milli gelirinin yüzde 90’ını temsil ediyor. Türkiye’de yüzde 75-80 civarında aile şirketi bulunuyor” dedi.
Antalya Sanayici ve İş İnsanları Derneği (ANSİAD), 2023 Faaliyet Dönemi 7. Olağan Toplantısı Akra Otel’de gerçekleşti. ‘Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Deneyimleri’ temasıyla düzenlenen ve toplantı başkanlığını ANSİAD Üyesi Derya Dalmaz’ın yaptığı toplantının konukları önceki dönem TAİDER Yönetim Kurulu Başkanı Tekin Urhan; TAİDER Üyesi Feyyaz Ünal ile TAİDER Üyesi Temel Aycan Şen oldu. Toplantının açılışını yapan ANSİAD üyesi ve toplantı başkanı Derya Dalmaz, “Ülke olarak her gün yeni bir gündeme uyanıyoruz ama hiçbir gündemin 6 Şubat’ta Kahramanmaraş merkezli gerçekleşen iki büyük depremi unutturmasına izin vermememiz gerekiyor. Önümüzdeki günlerde çok heyecanlı bir seçime gidiyoruz. Burada da sizlerin sağ duyunuzu kullanmanızı ve vatandaşlık görevinizi yerine getirmenizi rica ediyorum. Son olarak, her zaman sağ duyulu davrandıkları için ANSİAD Üyesi olmaktan gurur duyuyorum ve başkanımız nezdinde herkesi tebrik ediyorum” dedi.
Aile şirketlerinde kurumsallaşmanın önemine dikkat çeken TAİDER Önceki Dönem Başkanı Tekin Urhan, “Aile şirketi demek oy haklarının en az yüzde 25’i aileye ait olan şirket demektir. Konu aslında tamamen hissedarlıkla bağlantılıdır. Diğer bir değişle hissedarlık kavramı şirketin kime ait olduğunu belirleyen bir kavramdır. Bir yönetim biçimi değildir” dedi.
Aile şirketlerinin özelliklerinden bahseden Urhan, “Aile şirketlerinde hisselerin büyük çoğunluğu aileye ait olması nedeniyle genel kurulda seçme kontrolü hissedar aile üyelerinin elindedir. Hissedar aile üyeleri stratejik kararlar konusunda merkez merci olmakla birlikte şirkette genelde farklı nesiller birlikte çalışmaktadır.” dedi.
“AİLE ŞİRKETLERİ TÜRKİYE MİLLİ GELİRİNİN YÜZDE 90’INI TEMSİL EDİYOR”
Urhan, konuşmasına şu şekilde devam etti, “AB raporlarına göre dünyada var olan şirketlerin yüzde 50’si, Amerika’daki şirketlerin yüzde 90’ı, Fortune 500’e göre dünyadaki en büyük ve başarılı şirketlerin yüzde 40’ı aile şirketidir. Aile şirketlerinin ortalama ömrü 25-30 yıldır. Türkiye’de aile şirketlerinin ortalama ömrünün ise 25 yıl olduğu belirtilmektedir. Aile şirketleri Türkiye milli gelirinin yüzde 90’ını temsil ediyor. Türkiye’de yüzde 75-80 civarında aile şirketi bulunuyor. Bunların yüzde 38’inin birinci, yüzde 47’sinin ikinci, yüzde 13’ünün üçüncü, yüzde 2’sinin dördüncü ve daha sonraki nesillerden aile bireylerine ait olduğu çeşitli kaynaklarda yer alıyor.”
“YÖNETİM KARMAŞIKLIĞI GİBİ CİDDİ SIKINTILAR VAR”
Aile şirketlerinin güçlü yönlerinden bahseden Urhan, aile şirketleri aile fertleri arasındaki güven sebebiyle hızlı karar verebilme yeteneğine sahip olduğunu söyledi. Urhan, “Aile şirketleri, değişen dünyaya daha hızlı uyum sağlıyor. Markanın itibarini ve ürün kalitesini kendi aile değerleri ve itibarları arasında gördükleri için şirketlerine sıklıkla yatırım yapmaya çalışıyor. Elimizdekilerin hepsini şirkete yatırmaya çalışıyoruz çünkü işimizi sürekli daha güçlü hale getirmek istiyoruz. Aile şirketlerinin güçlü yanları olduğu kadar zayıf yanları da var. En temelinde bir kere sürdürülebilirlikte ciddi bir sıkıntı var. İkinci kuşağa geçerken şirket çok ciddi anlamda erozyona uğruyor. Finansal yapı ve iç kontrol ortamının yetersizliği, liderlik ve güçlü insan kaynağına ulaşamama ve elde tutamama, inovasyon rekabeti, aile ve şirket ilişkilerinde çatışmalar, yönetim karmaşıklığı gibi ciddi sıkıntılar var. Bu çatışmaları yönetmekte ne yazık ki güçlü davranamıyoruz” diye konuştu.
“KURUMSALLAŞMA BAŞLAMAZSA PROBLEMLER BAŞLAR”
Aile şirketlerinde kurumsallaşmanın önemine dikkat çeken URHAN, kurumsallaşma başlamazsa problemler başlamaya başlar. Kurumsallaşma bir işletmenin faaliyetlerini bireylere bağlı kalmadan sürdürebilmesi için gerekli tüm alt yapıların kurulması anlamına geliyor. Başka önemli bir tanım da kurumsallaşma ailenin ve işletmenin adillik, şeffaflık, hesap verilebilirlik ve sorumluluk ilkelerine bağlı olmasını istiyor. Bir de aile anayasası ile hissedarlık sözleşmesi birbirine karıştırılabiliyor. Aile anayasası niyeti ortaya koyarak kurallar ile birbirimizle olan ilişkilerimizi düzenlememizi sağlıyor. Hissedarlık sözleşmesi ise ortaklıktaki temel kuralları bağlayıcı bir biçimde ortaya koyuyor” diye konuştu. URHAN ayrıca, “Markalaşma ve inovasyonun önem vermediğimiz anda çok büyük firmaların ne yazık ki silinip tarih sahnesine adını yazdırdığını görüyoruz” dedi.
“ŞİRKETİMİZDE ANAYASA YOK ANCAK ANAYASAYA GİDEN YOLDA BAŞKA ÇÖZÜMLER ÜRETTİK”
İş hayatındaki tecrübelerinden örnekler vererek aile şirketlerinin gelişim ve kurumsallaşma sürecinden bahseden Batı Anadolu Yatırım Yönetim Kurulu Üyesi, TAİDER Üyesi Feyyaz Ünal, “Şirketimizin, 55 yıllık bir hikayesi var ve 4500 ortakla kuruldu. Çok ortaklı bir şirket. Her zaman profesyoneldi. Anayasa yok ancak anayasaya giden yolda başka bir çözüm bulduk. Kurumsallaşma için bir proje düzenledik ve altı ay içinde önce içeride çalışanların yüzde 25’i ile teke tek mülakatlar gerçekleştirdik. Dışarıdaki paydaşlar, tedarikçiler ve bayiler sektördeki diğer firmalarla teke tek mülakatlarla bir de bunu rakamsal ve finansal analizlerle destekleyip şirketin son 10 yılda nereden nereye geldiğini eksikleri ve fırsatlarının ne olduğunu, geliştirmeye açık alanlarının ne olduğunu tespit ettiğimiz bir çalışma sürdürdük. Bunun sonunda kurumsallaşmada bizim şirkette eksik üç ana başlık çıktı. Bir tanesi bilgi sistemleriydi, bütçe yoktu ve bütçe yaptık. Bir kurumsal kaynak planlama programımız vardı fakat günün koşullarına hizmet etmiyordu onu değiştirdik. PC’lerden thin clientlara döndük bilgi sistemleri masraflarını azalttık. Kamyonların giriş çıkışında plakaları okuyan bir otomasyon sistemi getirdik. Faturalar yığılıyordu, herkes tek tek imza atıyordu onları otomatik imzalı matbaadan çıkar hale getirdik. Yıllar içerisinde buna benzer bilgi sistemleri tarafındaki iyileştirmelerle şirketlerin iç süreçlerini rahatlatmaya ve yöneticilerin daha katma değer ve daha kara dokunacak işler yapmasını sağlamaya çalıştık” şeklinde konuştu.
“ŞİRKETİ İNSANLARA DEĞİL SİSTEME BAĞLI ÇALIŞIR HALE GETİRDİK”
“Şirketi insanlara değil sisteme bağlı çalışır hale getirdik” diyen Ünal, “İşe giriş, mülakat sistemi ve görev tanımlarını baştan aşağı gözden geçirdik. Organizasyon şemasının çizdiğimizle uyguladığımızın birebir örtüşmesini sağladık. Yetki limitlerini gözden geçirdik ve güncelledik. Şirket içinde performans yönetim sistemini kurduk. Eğitim sistemi kurduk ve çalışanlarımızı eğitmeye başladık. O güne kadar yapılmamış bir düzendi. Son olarak da pazarlama tarafında yeni ürün geliştirdik, müşterileri dinledik. Müşterilerin istediklerine göre ürünleri revize ettik ve bayi performans geliştirme sistemi kurduk. Bayilerin o güne kadar ki performanslarını finanse olarak inceleyip izleyip onu iyileştirebileceğimiz bilgi sistemleri ile de bağlantılı bir düzenek haline getirdik. Bunları niye anlattım? Bunlar şirketin insana değil sisteme bağlı yönetilmesi için yani kurumsallaşması için şirket içindeki eksikliklerdi ve bunları gidermek için zaman içerisinde aşağı yukarı 7 yılımızı harcadık. Şirketi insanlara değil sistemlere bağlı çalışır hale getirmek kurumsallaşma yolunda atılabilecek en doğru adımlardan birisidir. Bu 55 yıllık süreçte 4500 kişinin yer aldığı bu hikâyede olumlu olumsuz bir sürü hikaye yaşadık. 4. Nesilim ve her nesil geçişinde ve her neslin yönetimde olduğu dönemde biz birer tane kalp krizi yaşadık” diye konuştu.
“LİDERİN İLERİ GÖRÜŞLÜ VE VİZYON SAHİBİ OLMASI GEREKMEKTEDİR”
“Aile şirketlerinde; aile ilişkilerini, iş ilişkilerini, dünyanın zorlukları ve Türkiye’nin bitmeyen zorluklarını ailecek sürdürmenin zorluklarından bahseden Şentaş Tarım Ürünleri Kalite ve Kurumsal İşler Müdürü ve Yönetim Temsilcisi, TAİDER Üyesi Temel Aycan Şen, “Dedem, bizlere liderlik, ileri görüşlülük, ufuk ve vizyon sahibi olmanın örneğini vermiştir. Bir aile şirketinin uzun ömürlü olması için böyle bir liderliğe ihtiyaç var ama bu liderlik nesiller arasında zaman içinde değişecektir; ancak her gelen yeni liderin ileri görüşlü ve vizyon sahibi olması gerekmektedir” diye konuştu.
“Bizim bu işleri başarmamızdaki en önemli noktalardan birisi, ileri görüşlülük ve sürdürebilirliği bir sonraki nesillere en iyi şekilde aktarmaktır” diyen Şen, “Eğer yeni nesiller yaptığınız işlerde sizinle aynı heyecanı duymuyorsa ve hevesle arkanızdan gelmiyorsa siz ne kadar iyi bir şey oluşturursanız oluşturun onları bir sonraki nesle aktarmakta sorunlar yaşarsınız. Çocuklarınıza küçük yaştan itibaren yavaş yavaş yaptığınız işin güzel yanlarını anlatmalı ve bu işin faydalarını bu işe dahil olmanın seçeneklerini ve özelliklerini onların akıllarına sokmalısınız. Sizin lideri olduğunuz ve başarılı olduğunuz şirketi sizin genlerinizi taşıyan liderlik yapmak isteyen bireylere devretmek istiyorsunuz ancak bunu isterken onlara bu işin keyifli yanını göstermezseniz bu konuda başarılı olamazsınız. Genç arkadaşların yeni fikirlerine yaklaşırken dikkat etmek ve onların önünü kesmemek çok önemli. Her beraberlik gibi şirketlerinde bir gün bitebileceğini, birilerinin ayrılmak isteyeceğini birilerinin de ya da üretimin sona ereceğini bilmek ve ona hazırlıklı olmak lazım. Buna göre yedek alternatifler hazırlamak lazım” şeklinde konuştu.
Konukların sunumlarının ardından interaktif ortamda soru cevap bölümü ile devam eden toplantı ANSİAD Başkanı Akın Akıncı ile Toplantı Başkanı Derya Dalmaz’ın TAİDER Önceki Dönem Başkanı Tekin Urhan’a, TAİDER Üyesi Feyyaz Ünal ve TAİDER Üyesi Temel Aycan Şen’e plaket takdimi ile sona erdi.
